生鮮新零售著陸:小龍蝦接棒帝王蟹

盒馬鮮生、小象生鮮、超級物種的相繼關店,為生鮮新零售狠狠潑了盆冷水,資本市場的態度也驟然轉變。wJ7網站分類目錄

兩年前還是風口,引得阿里、騰訊、美團等互聯網巨頭爭相入局,一度被視為新零售賽道中最成功的樣板。可為何傳出關店的消息后,諸如退場、燒錢、虧損等負面解讀,又如同潮水般蜂擁而至。wJ7網站分類目錄

可以借用托托·沃爾夫的一個觀點:“媒體需要有頭條,這就會有兩種結果,要么捧你,要么就毀你。”wJ7網站分類目錄

類似的場景在互聯網行業屢見不鮮,走向盈利關口的生鮮新零售自然不會例外。只不過在一連串的唱衰聲外,還需要一些非情緒化的思考:新零售本就是個試錯的過程,當帝王蟹的生意行不通的時候,巨頭們為何不可以在小龍蝦上“著陸”呢?wJ7網站分類目錄

01 、關店可能是新常態

超級物種的故事聽起來最為“凄慘”。wJ7網站分類目錄

2016年超級物種虧損1.16億元,2017年虧損規模達到2.67億元,2018年前三季度的虧損比前兩年加起來還要多,數字高達6.17億元。以至于傳出了這樣的說法:超級物種內部向區總、店長以及各大工坊合伙人發出了“最后通牒”——再不盈利,就要下課。wJ7網站分類目錄

按照這樣的故事邏輯,超級物種上海五角場萬達店的離場,很可能就是無法盈利的結果,進而令讀者產生將生鮮新零售全盤否定的錯覺,甚至讓人懷疑那些操盤者的智商:明明就是個賠錢的生意,為何要從1家開到100家,然后才關店優化。wJ7網站分類目錄

之所以要為這樣的“現象”辯解,還需要跳出媒體“以小見大”的思維方式,從企業經營的角度進行剖析。wJ7網站分類目錄

按照贏商大數據給出的畫像,上海五角場萬達的區域消費力并不弱,其中25-34歲的人群占比最高。要知道,這些年輕人每天上下班通勤就要3個小時,加班時間可能不低于4小時,連做頓晚飯的時間都沒有,何談去生鮮零售門店去買菜。將這些人群歸為潛在消費人群,無疑是陷入“新中產”理論的錯誤選擇,經營策略上的失誤。wJ7網站分類目錄

另一個誤區在于對“帝王蟹”的過渡放大。不管是盒馬鮮生還是超級物種,營銷傳播中被放大的賣點往往是帝王蟹、波士頓龍蝦等網紅海鮮。應該說這是一個巧妙的營銷觸點:通過網紅產品吸引用戶到店,再利用蔬菜、水果等流量變現。wJ7網站分類目錄

可問題在于,普通人消費帝王蟹、波士頓龍蝦等高檔海鮮的頻率并不高。即便是在寧波這樣人均收入較高的沿海城市,大多數家庭只是在時令季節才會購買梭子蟹、皮皮蝦等嘗鮮,日常消費最多的是花蛤、蟶子、蝦類等小海鮮,帝王蟹、大龍蝦等不過是偶爾請客去海鮮大排檔才會點的美食。wJ7網站分類目錄

生鮮新零售留下了“海鮮大餐”的標簽,吸引流量的同時卻高估了顧客到店的頻率,加上只覆蓋3公里的到家業務,客群進一步狹窄,唯有規模化才能驗證模式的可行性。wJ7網站分類目錄

而在兩三年時間里上百家門店的布局中,難免有錯誤的“落子”,可以預見關店潮還將繼續。wJ7網站分類目錄

02、后撤半步的生意經

盒馬鮮生CEO侯毅提出過新零售的“填坑說”,直言“新零售有許多坑要填,填不過就將面臨被淘汰出局”。wJ7網站分類目錄

客觀的說,侯毅的觀點很中肯,新零售本就是一個新物種,從想法到落地實踐的過程中,不可避免會出現這樣或那樣的失誤,導致出現了一種不和諧的現象:習慣于追風口的創業者,在新零售概念誕生之初就積極入場,當一種模式行不通的時候,巨頭們還有機會后撤半步,創業者多半要血灑沙場。wJ7網站分類目錄

至少就目前來看,圍繞生鮮新零售的痛點主要集中在營銷和經營上,產地直采、前置倉等模式創新并未有太多質疑。wJ7網站分類目錄

一個親身經歷的例子,在寧波最大的海鮮批發市場中,正常大小面包蟹的零售價普遍在150塊左右,而盒馬鮮生寧波門店里的定價居然還要低上二三十塊。諸如產地直采、前置倉等模式重新改寫了產業鏈,所爆發出的優勢不言而喻。wJ7網站分類目錄

與之對應的,為了填補營銷和經營方面的“坑”,生鮮零售巨頭們的轉型也就無可厚非。wJ7網站分類目錄

盒馬鮮生就是例證。在阿里百億資金的支撐下,盒馬鮮生在30個月內開出了160家門店,僅有上海金橋等少數門店盈利,多半門店的營收數據尚未扭正。但在盒馬鮮生踩剎車的同時,盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等新業態也相繼誕生,模式上與盒馬鮮生極為相似。比如盒馬菜市開在了距離大爺大媽更近的小區周邊,盒馬鮮生也單獨辟出“平價菜場”,主推1塊2塊錢的平價菜和10塊以下的水果。wJ7網站分類目錄

由此可以看出兩點端倪:一是新零售開始去高端化,人群逐漸從新中產遷移到了大爺大媽等“菜場用戶”,針對不同人群的精細化運營取代了過去的標準店;二是生鮮零售開始跨賽道競爭,同一區域的流量被多個平臺分食,勢必會降低前置倉的訂單密度,注定是一輪見血的淘汰賽。wJ7網站分類目錄

不難為盒馬鮮生這樣的巨頭找到轉型的理由。wJ7網站分類目錄

有數據稱今年618期間生鮮電商的小龍蝦銷量同比增長高達900%,比起多數人望而卻步的帝王蟹,小龍蝦預示著普羅大眾的消費能力,也就成了生鮮新零售著陸的方向。wJ7網站分類目錄

03 、奶茶業態的啟示錄

歸根結底,生鮮新零售沒能打動年輕人。wJ7網站分類目錄

當然,這里并非是妄斷當代年輕人不買菜做飯,而是生鮮零售所遭遇的悖論:高檔有品味的裝修配合網紅性質的單品,成功激發了年輕人的嘗鮮欲,卻沒能將新鮮感轉化為習慣;平價蔬菜抓住了大爺大媽的剛需,又犧牲了客單價和利潤率。wJ7網站分類目錄

在體驗、成功和效率的問題上,生鮮零售還需要向奶茶業取取經。wJ7網站分類目錄

最早的奶茶鋪,大多開在學校門口的人流聚集處,基本上都是粉末沖泡,定價在小學生都可以接受的范圍,純粹賺取“流量”的錢。但喜茶、奈雪的茶等網紅店的客單價已經接近四十元左右,還時常出現排隊的情況,坪效上足以秒殺大多數餐飲店,甚至出現了向星巴克搶生意的態勢。wJ7網站分類目錄

為何會出現奶茶這樣迅速崛起的商業模式?我找到了三個答案。wJ7網站分類目錄

1、欲望滿足。不管是高端的喜茶、奈雪的茶,還是定價便宜些的CoCo、一點點,本質上都是飲品,然后在糖分和咖啡因的助攻下發酵成了癮品。如果說星巴克滿足了休閑空間的需求,冰可樂的訴求在于“快樂和爽”,奶茶的消費動機則是欲望的滿足,或是對甜食的欲望,或是解渴的欲望,總之找到了吸引年輕人的欲望來源。wJ7網站分類目錄

2、社交價值。奶茶的價值在不斷進化,尤其是網紅奶茶,在短時間內經歷了三個階段的價值變化:剛開始是用戶的新鮮感,在朋友圈拍照打卡;接下來是“逛街搭檔”,需求上替代了瓶裝飲料;最后是維系感情的社交價值,大有取代咖啡成為同事間、朋友間“社交潤滑劑”的價值。一言以蔽之,奶茶完成了從新鮮感到長期需求的蛻變。wJ7網站分類目錄

3、年輕化營銷。奶茶業造網紅的速度可謂獨一無二,今天走紅的還是一點點,明天就被喜茶搶了風頭,后天又突然冒出了奈雪的茶,沒人知道接下來還會有哪些品牌。但營銷上的套路卻不無相似:買奶茶、拍照/錄視頻,在社交媒體上與朋友或粉絲進行互動,品牌主題與年輕人的個性高度融合。簡而言之,喝的不僅是奶茶,也是一種生活態度。wJ7網站分類目錄

反觀生鮮新零售的營銷和經營,主打帝王蟹之類的網紅海鮮也好,用“羊毛”換來的“買菜”入口也罷,都沒有跳出生鮮本身的價值,圍繞用戶的基本訴求下功夫,對于消費水平偏高但不喜歡買菜做飯的年輕人,自然感受不到G點所在。wJ7網站分類目錄

04wJ7網站分類目錄

新的較量才剛開始wJ7網站分類目錄

并不急于為生鮮新零售蓋棺定論。wJ7網站分類目錄

幾乎所有的生鮮新零售門店都標配了海鮮堂食,網紅食品也一茬接著一茬,與年輕人的接觸機會并不稀缺,還需要在經營理念上做出改變。wJ7網站分類目錄

比如盒馬鮮生里的海鮮價格比酒店里便宜了不少,可烹飪水平卻不敢恭維,或許還需要更開放一些,將不痛不癢的海鮮堂食,打造成有特色的網紅門店,抑或是將生產加工交給專業的第三方門店。畢竟傳統的商超都在轉變思路,騰出貨區擺放桌椅進行餐超混搭,吸引周邊的白領來解決早午飯問題,新零售門店還是要再“時髦”一些。wJ7網站分類目錄

有必要重新思考這樣一個問題:什么是新零售?答案絕非是重構人貨場,也絕非是線上線下的融合,而是思維方式的創新,不拘泥于某種固定的形式,結合消費群體行為習慣的變化不斷進行迭代。wJ7網站分類目錄

由此來看,盒馬鮮生、永輝超市以及其他創業者的關店,不完全是個壞消息,不合時宜的業態終歸會被取締,試錯的過程中也不可避免出現失敗品。至少從“帝王蟹”到“小龍蝦”已經可以看到新零售的求生欲,新零售運動所帶來的變革也才剛剛開始。wJ7網站分類目錄

編者按:本文來源微信公眾號Alter聊IT,作者Alter,創業邦經授權轉載。wJ7網站分類目錄

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